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    在日前召开的中国机床工具工业协会第六届五次常务理事（扩大）会议上，吴柏林常务副理事长作了题为《实施战略转变，为推动行业由大变强而努力奋斗》的工作报告（以下简称“工作报告”），会议还通过了《机床工具行业“十二五”期间工作要点》（以下简称“工作要点”）。工作报告和工作要点共同的基本点是：“动员全行业实施战略转变和工作重心转移，推动中国机床工具产业由大变强”。下面，围绕如何推动机床工具产业由大变强，谈几点思考，供讨论。
　　
　　那么，如何实现由大变强？这是我们需要首先回答的课题。
　　
　　关于“三个标志性目标”
　　
　　工作报告和工作要点都强调指出，要“采取重点突破，带动全局的总体策略”，就是要专注主要目标，集中行业资源，解决主要矛盾。这是工作报告和工作要点提出的最鲜明，也是最重要的工作指导原则。
　　
　　主要目标是什么？工作重心要转移到哪里？答案就是“三个标志性目标”。
　　
　　三个标志性目标是工作报告和工作要点的核心内容，它抓住了行业的主要矛盾和突出问题，而且表述简洁鲜明，工作报告提出的行业“十二五”期间主要任务和措施意见都是围绕这“三个标志性目标”提出来的。
　　
　　第一个目标，在为重点行业核心制造领域提供装备和服务方面取得突破性进展。航空航天、船舶、汽车和发电设备制造是国民经济和国防安全的重点行业，也是机床工具行业最重要的服务领域，这些行业的核心制造领域对所需机床装备有着很高的综合性能要求，是典型的高端细分市场，为这些领域提供装备和服务的能力，代表着机床工具制造业的最高水平，是机床工具行业战略基础地位的价值体现。
　　
　　这是一个最具标志意义的目标，也是目前差距最大，因此难度也最高的目标。这个目标如不能突破，就谈不上“机床工具行业的战略基础地位”，谈不上行业的由大变强。从行业在四大重点行业核心制造领域的表现情况看，船舶制造和能源装备制造这两个领域，相对讲有了比较好的基础，而在航空航天和汽车的核心制造领域，我们的基础则相当薄弱。在这些服务领域中，我们现阶段的突出问题是缺乏对用户工艺的深入研究，因而对用户的装备需求特点缺乏深刻的理解和准确的把握，不能为用户提供全面解决方案。目前看，这是主要症结所在。要在上述核心制造领域取得突破性进展，就必须根本解决这个症结。
　　
　　第二个目标，是关于两个国内市场占用率的目标。即中高档数控机床国内市场占有率显著提高，中高档数控系统和功能部件国内市场占有率显著提高。这也是一个极具标志性意义的目标，是全行业“十二五”期间的主攻方向。需要指出的是，根据行业统计数据，2010年国产数控机床的国内市场占有率已经达到57%，预计今年这个数值还会有所提高，有可能达到或超过60%。有人会说，这个数值已经不低了。但是我们大家都清楚，这个占有率数据构成的大部分是低档数控机床，其中属于中高端的部分则较低。至于中高档数控系统和功能部件的国内市场占有率则更低了，基本是被国外厂商垄断。这是长期以来行业最突出的结构性问题。这些目标不突破，行业的由大变强也无从谈起。
　　
　　第三个目标，形成一批世界知名品牌和优势企业。
　　
　　这个目标是机床制造强国的重要标志和必然要求。其对行业的重要意义不仅在于若干个世界知名品牌和优势企业本身，而在于它会带动全行业综合素质的提升和竞争力的提高。
　　
　　以上三个标志性目标还存在着紧密的内在联系。如果说第一个目标是点上的目标，第二个目标则是面上的目标，如果前两个目标实现了，则第三个目标就是必然的结果。
　　
　　关于值得注意的若干倾向性问题
　　
　　工作报告和工作要点在明确行业由大变强的指导思想和目标基础上，明确提出了行业的三大重点任务和若干措施意见。应该说，这些都是有针对性的，都是针对行业中不同程度存在的若干倾向性问题而提出来的。这里择其重点与大家讨论。
　　
　　（1）“两大一全”的倾向
　　
　　近十年来，伴随着行业的持续高速发展，绝大部分的行业企业都不同程度地取得了显著的发展成就，其最突出的特点就是经营规模持续迅猛扩张，并且已经形成一种“发展惯性”，一种“路径依赖”，我们已经习惯了这种持续快速增长的状态。在此过程中，行业企业愈加突出地表现出“两大一全”的倾向，即，企业规模越做越大，产品规格越做越大和产品品种越做越全。每当我们在做规划、谋发展时，总是习惯性地首先考虑上述这些方向和路径。但是行业已经进入了新的历史发展阶段，我们必须做出调整和改变，否则我们将止步于大，不可能变强，或者连大的地位也保不住。行业由大变强不仅需要中国自己的MAZAK、DMG和AMADA，更需要众多中小规模但具有独特优势的专精特企业。所以我们必须正确把握规模与结构、外延与内涵、全与专的关系，转移工作重心，调整资源投向，只有这样才是符合发展新阶段要求的正确选择。为此，工作报告和工作要点特别指出：要适应市场需求结构升级的新特点和发展环境的新变化，加速实现发展方式的根本转变，坚定不移地走以内涵式发展为主的发展道路；走以技术进步驱动为主的发展道路；走持续提升企业自身综合素质的发展道路。
　　
　　（2）“重硬轻软”的倾向
　　
　　所谓重硬轻软的倾向，在宏观层面上表现为片面重视制造能力等硬实力的扩张，而在相当程度上忽视技术创新能力、市场运作能力、品牌建设能力、管理能力和文化能力等软实力的建设，表现为企业既大又全，但是却缺乏企业内涵。在微观层面上则有诸多方面的表现：在产品开发上，重有形的功能和规格指标的实现，忽视无形的技术附加值在产品研发中的体现，忽视深层次技术对设计研发的支持；在产品制造上，重有形的厂房、装备能力的武装，忽视know-how的不断积累、工艺系统的整体提升和稳定的质量保障能力建设；在市场开发上，片面地重销售业绩的实现，忽视用户服务水平的提升；即使在服务方面，也仅仅是局限于商品本身的服务，忽视（或现在还根本不具备意识和能力）为用户提供扩展的增值服务等等。所有这些倾向都是与行业由大变强的方向完全相悖的，都是制约行业实现三个标志性目标的重要因素，是行业现阶段存在的突出问题，对此我们必须有清醒的认识和自觉的行动。所以工作报告和工作要点特别提出，“要采取综合性措施，尤其要在产品的市场适应性和质量可靠性上下功夫；在产业化环节下功夫；在制约中高档产品市场竞争力的深层次技术上下功夫”。切实解决“形似神不似”的问题。
　　
　　（3）急于求成的倾向
　　
　　必须客观地承认，尽管我们这些年进步很大，但那是相对于自己的过去而言。事实上我们和机床制造强国的差距还很大，需要下大力气，花大功夫才能缩小差距。尤其需要我们静下心，沉住气，甘于寂寞，卧薪尝胆，做大量扎实的底层基础工作。而目前在行业内外不同程度存在的急于求成甚至急功近利的心态和情绪是十分有害的。尤其是在行业内部存在的这种倾向则更为有害。所谓急于求成的倾向，现阶段主要有两种表现，一是满足于“能做”，二是想“包打天下”。
　　
　　首先说第一种表现。一方面我们承认，和过去相比，我们现在确实能做许多过去做不了的东西，这里主要指一些高端产品，比如一些大规格/大吨位的产品，一些多轴联动的产品，一些多工序复合的产品。但另一方面我们还必须承认，我们做的这些高端产品，真正在用户中取得良好应用效果的还不是很多，形成一定市场规模（占有率）的则更是很少，有相当部分的产品还仅仅停留在“能做”这个初级阶段上，离“做好”和“做出特色”差距甚大。这种情况本身并不是问题，因为这是我们必须经历的发展阶段。问题在于我们不能仅仅满足于这个阶段，甚至长期止步于这个阶段。行业过去在这方面的教训很多，现在这些表现仍然不少。做了一台样机（往往这些样机仅仅是实现了一些基本功能和规格指标，因而仅是初步成果），就不切实际地大肆宣传，什么打破垄断、突破封锁、达到当代国际领先水平等等。结果是鉴定获奖，大功告成，将初步成果束之高阁，又急着把注意力和资源投向新的更“时髦”的项目上。如此循环往复，不仅造成研发资源的巨大浪费，更重要的是我们长期不能实现产业化技术和市场应用的突破。鉴于此，工作报告和工作要点中特别指出，要实现由“能做”到“做好”的本质跨跃。事实上“能做”和“做好”之间，绝不是量的差距，而是本质区别。我们必须这样认识问题，因为只有这样才能够引起足够的重视，投入足够的注意力和资源，才能实现这个跨跃。
　　
　　再说第二种表现，即“包打天下”的倾向。随着行业企业的高速发展，经济规模的不断壮大和创新能力的提升，也极大地增强了行业企业的自豪感和自信心，于是“什么都想做，什么都能做”这种“包打天下”的倾向有了不同程度的表现。尤其是过去五年时间，这种表现相对突出。在这种思想倾向指导下，一些行业企业采取四面出击的打法，结果造成资源分散，不但新的方向没有成功实现，而且原有的优势也受到一定程度的削弱。应该说，这本来是一种积极发展的倾向，是好事，但问题在于要把握好扩张的度，把握好扩张的范围和速度，要遵循规律，重视基础，扬长避短，不能脱离实际。我们必须清楚，企业的资源是有限的，自身的优势也是有局限的。有限的资源只能用于有限的目标，而且应该是自身具有相对优势的目标。为此工作报告和工作要点中专门指出，“要克服心浮气躁的情绪，有所为有所不为，充分借鉴行业内企业已经创造的成功经验，在理性分析自身优势和发展潜力的基础上，选准重点突破的市场方向，集中资源，专注目标，深耕细作，坚持长期不懈的努力，真正做出自身的品牌和特色。面临当前的形势和任务，我们尤其要重视这个问题。
　　
　　（4）对高端细分市场的认识和态度
　　
　　在重点行业核心制造领域，也即国内的高端细分市场取得突破性进展，是工作报告和工作要点提出的突出目标。面对这一艰巨的历史任务，行业首先要有正确清醒的认识，并选择合适的突破路径。
　　
　　对于高端细分市场的认识和态度，目前在行业中大致有如下几种表现。一是不重视，认为该市场领域规模不大，且投入大、见效慢，特别是投入风险较大，因此不能作为企业市场战略的重点；二是畏难，缺乏信心和勇气，认为该领域对机床设备的要求太高，我们差距太远，这是长期的目标，现阶段还不能作为企业经营的重点方向；三是对该市场的难度和困难估计和准备不足，仓促上阵，结果屡战屡败；四是对该市场的个性化需求特征认识不足，以经营中低端产品和市场的传统模式，用通用型的产品去应对该市场等等。所有这些表现都是不正确的认识、态度和方法，是我们成功进入高端细分市场的主要障碍，是制约我们在重点行业核心制造领域取得突破性进展的主要因素。针对上述表现，工作报告和工作要点都明确倡议，行业企业尤其是重点骨干企业要“自觉地把企业目标与国家战略紧密结合起来，主动承担国家责任和行业责任”；“要特别重视与用户紧密结合，深入研究和掌握用户工艺特点，努力成为用户工艺专家”；要“加速提升面向中高端市场的综合服务能力，完成由简单的“商品提供者”到“用户工艺师“的角色转变。这里已经把在这个方向上的突破提高到企业履行“国家责任和行业责任”的高度。
　　
　　以上谈了行业中存在的一些倾向性问题。我们认为，这些倾向性问题与行业由大变强的工作主旋律，与本次常务理事（扩大）会议的主题都是不相适应的，必须引起我们的充分注意。

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